Industrie 4.0 – Eine Einschätzung

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Deutschland ist einer der konkurrenzfähigsten Industriestandorte weltweit. Die Spezialisierung liegt dabei im Bereich der Forschung, Entwicklung und Fertigung von innovativen Produktionstechnologien und Produkten. Dieser Ansatz wird ebenfalls konsequent in der heimischen Industrieproduktion durch innovative Technologien verfolgt. Dabei bildet das produzierende Gewerbe das Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Der globale Wettbewerb in der Produktionstechnik nimmt immer weiter zu. Insbesondere die Konkurrenz aus Asien sowie die Möglichkeiten der Digitalisierung setzen die deutsche Industrie weiter unter Druck. Dabei spielen neben der Niedriglohn-Produktion immer mehr die Anforderungen der vierten industriellen Revolution eine entscheidende Rolle. Mit der steigenden Dynamik und Komplexität der Industrieproduktion werden zunehmend individuelle und innovative Produkte bei gleichbleibenden Preisen durch die weltweiten Märkte gefordert.

Die Herausforderungen

Neben der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Herausforderung steht die gesamte Branche vor einem wegweisenden technischen Meilenstein – die vierte industrielle Revolution begründet durch das Internet der Dinge und Dienste durch autonome eingebettete Systeme, die drahtlos untereinander kommunizieren und mit dem Internet vernetzt sind. Auch zukünftig will Deutschland seine führende Position im Bereich der Produktionstechnik behaupten und den Wandel zur Industrie 4.0 federführend beschreiten. Im Rahmen der Industrie 4.0 werden die Unternehmen zukünftig ihre Fabriken sowie die Lieferketten intelligent miteinander vernetzen. Über sogenannte Smart Factorys und Cyber-Physikalische Produktionssysteme (CPPS) entsteht eine völlig neue Produktionslogik. Dabei adressiert das Zukunftsprojekt Industrie 4.0 alle großen aktuellen und zukünftigen Herausforderungen – die Wettbewerbsfähigkeit im Rahmen der Digitalisierung und des Produktionsstandortes Deutschland, die Etablierung von Ressourcen- und Energieeffizienten Produkten und Produktionsbedingungen, die Flexibilisierung der Produktion, Individualisierung von Kundenanforderungen, neue digitale Geschäftsmodelle sowie den demografischen Wandel der Gesellschaft.

Status Quo

Die Herausforderungen und Potentiale der vierten industriellen Revolution wurden bereits 2006 durch die Bundesregierung adressiert. Im Rahmen der Hightech-Strategie wurden unterschiedliche Förderprogramme und Forschungsinitiativen gestartet. Neben der Definition von Zielen und Strategien wurden zentrale Umsetzungsroadmaps entwickelt. Der Transfer aus der Forschung in die Praxis stellt die aktuellen Herausforderungen dar. Der Wandel der Industrie wird aufgrund der vorliegenden Komplexität einen evolutionären Charakter haben. In diesem Zusammenhang besteht die aktuell größte Herausforderung. Den revolutionären Charakter der Veränderung in Bezug auf Geschwindigkeit und Innovation in einem effektiven und effizienten Transformationsprozess zu kanalisieren. Aufgrund der Komplexität und Tragweite der Veränderung ist es notwendig, dass die erzielten Forschungsergebnisse im Unternehmenskontext in einem spezifischen, iterativen Entwicklungsprozess adressiert werden. Dabei ist der Industrie 4.0 Reifegrad einer Organisation in Bezug auf die Umsetzungsroadmap wiederkehrend zu ermitteln. 

In den letzten Jahren wurden die Industrie 4.0-spezifischen Initiativen in den Unternehmen deutlich gesteigert. Parallel hat die Bundesregierung auf infrastruktureller Ebene das Fundament weiter ausgebaut. Insbesondere Fragen des mobilen Internets, der Regulierung von Daten sowie allgemeine rechtliche Fragen stellen wesentliche Erfolgsfaktoren in Bezug auf die erfolgreiche Gestaltung der industriellen Transformation dar. Dieser Umstand wird in der aktuellen Debatte bzgl. des Ausbaus des neuesten Standards im Bereich des mobilen Internets deutlich. Neben der Industrie 4.0 fordern viele weitere Branchen den schnellen und unbürokratischen Ausbau der Infrastruktur in Deutschland. Die Infrastruktur bildet das Fundament der zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Industrie.

Ein Ausblick

Das Zukunftsprojekt Industrie 4.0 hat für die deutsche Industrie und den Wirtschaftsstandort Deutschland ein sehr großes Potential die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Die Umsetzung stellt sowohl für die Unternehmen als auch die Bundesregierung eine große Herausforderung dar. Der Erfolgt kann nur durch eine enge Zusammenarbeit zwischen beiden Interessenvertretern erzielt werden. Im Rahmen der Industrie 4.0 hat Deutschland die Möglichkeit die Technologieführerschaft in diesem Bereich zu erlangen. Als Leitanwender definieren die beteiligten Unternehmen die Standards und Normen in diesem Zukunftssegment und folglich die Vormachtstellung im Markt. Die Umsetzung und Transformation innerhalb der vierten industriellen Revolution werden weiter an Fahrt und Dynamik gewinnen. Der Ausgang ist noch völlig offen. Der Wirtschaftsstandort Deutschland hat alle Voraussetzung dieses zukunftsträchtige Projekt erfolgreich zu gestalten.

Additive Fertigungsverfahren – Ein Überblick

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Die additiven Fertigungsverfahren werden umgangssprachlich auch als 3D-Druck bezeichnet und haben in den letzten Jahren durch den gestiegenen Einsatz im privaten Bereich weiter an Bekanntheit erlangt. Additive Fertigungsverfahren beschreiben den schichtweisen Aufbau von Material aus formlosen Rohstoffen. Dabei kommen neben Kunststoffen ebenfalls Metallpulver zum Einsatz. Im Gegensatz zu den klassischen subtraktiven Fertigungsverfahren, wie Bohren, Drehen, Fräsen, bei denen Material abgetragen wird, wird bei den additiven Fertigungsverfahren Material Schichtweise bis zum fertigen Bauteil hinzugefügt. Durch dieses Prinzip lassen sich komplexe Geometrien mit spezifischen Eigenschaften erzeugen, die mit den klassischen Fertigungsverfahren nur bedingt bis gar nicht zu fertigen sind.  In diesem Zusammenhang wird prinzipiell zwischen den Extrusionsverfahren sowie den pulverbasierten Prozessen unterschieden. Dabei haben die Laserverfahren den Vorteil, dass neben Kunststoff noch weitere Rohstoffe, wie Metall verarbeitet werden können. Als Laser-Strahlschmelzen wird die Methode zur Verarbeitung von Metallpulvern bezeichnet. Das Laser-Sintern wiederum bezeichnet die Verarbeitung von Kunststoff. Beide Verfahren werden industriell in der Serienfertigung verwendet und bezeichnen daher das Rapid Manufacturing. Der größte Vorteil der additiven Fertigungsverfahren besteht in der Tatsache, dass das Material Schicht für Schicht aufgetragen wird. Dadurch lassen sich komplexe Geometrien mit einer hohen Gestaltungsfreiheit realisieren.

Additive Fertigungsverfahren – ein Rückblick und -ausblick

Zu Beginn der Entwicklung wurden additive Fertigungsverfahren ausschließlich im Bereich des Rapid Prototyping eingesetzt. Dabei wurden bereits in den Entwicklungsprozessen frühzeitig wertvolle Eigenschaften und Merkmale des späteren Serienbauteils simuliert und erprobt. Mit der stetigen Weiterentwicklung der Technologie konnten immer komplexere Produkte zu sinkenden Produktionskosten „gedruckt“ werden. In den letzten Jahren hat sich die Weiterentwicklung der Technologie stark beschleunigt und die additiven Fertigungsverfahren werden ebenfalls in der (Klein-) Serienfertigung eingesetzt. Insbesondere im Bereich der Luft- und Raumfahrt, des Werkzeug- und Formenbaus sowie der Automobilindustrie hat der Einsatz des 3D-Druck in den letzten Jahren stark zugenommen. Für die weitere Entwicklung zeichnen sich vielfältige Einsatzmöglichkeiten ab. Besonders im Rahmen der vernetzten Industrieproduktion (Industrie 4.0) sind den Phantasien fast keine Grenzen gesetzt. Dabei liegt der Fokus in der Losgröße 1 Produktion. In diesem Kontext wird oft von der sogenannten Mass Customization gesprochen, mit dem Potential, die vollständige Individualisierung von Produkten zu erreichen. Im Zuge der Digitalisierung und der damit verbundenen Vernetzung der Produktion rückt der Kunde mit seinen individuellen Anforderungen noch weiter in den Mittelpunkt.

Einsatz von additiven Fertigungsverfahren – ein Einblick in die Luftfahrt- und Automobilindustrie

Aufgrund der rasanten Weiterentwicklung der additiven Fertigungsverfahren wurden in den letzten Jahren die Einsatzmöglichkeiten immer größer. Neben dem Einsatz im Bereich der Prototypenfertigung, wurden mit der Zeit die Einsatzbereiche immer weiter in Richtung industrieller Serienfertigung ausgedehnt. Auf Grund des gestiegenen Reifegrads werden die unterschiedlichen additiven Fertigungsverfahren für die Industrie immer interessanter und wertvoller. Die prädestinierteste Industrie zum Einsatz additiver Fertigungsverfahren ist aktuell die Luft- und Raumfahrtindustrie. In diesem Bereich werden als erstes die Charakteristika zum wirtschaftlichen Einsatz (z.B.: geringe Stückzahlen, Einsatz teurer Werkstoffe, zu schwere Bauteile, dezentraler Ersatzteilbedarf, etc.) erfüllt. Die größten Vorteile liegen dabei in der Gewichtsersparnis von gedruckten Teilen sowie in der Reduktion der Werkstoffmenge. Dadurch lassen sich für die Airlines die Betriebskosten deutlich reduzieren, was auf Grund der hohen Treibstoffkosten ein wirtschaftlich ausschlaggebendes Argument darstellt. Im Bereich der Automobilindustrie werden die additiven Fertigungsverfahren bereits seit längerer Zeit im Bereich des Prototypen-, Werkzeug- sowie Formenbau und Montagehilfen eingesetzt. Langsam erfolgt ebenfalls der Schritt in die Kleinserienfertigung vorzugsweise im Motorsport sowie Konzept- und Studienfahrzeugen. Für die Zukunft besteht das Potential ebenfalls Anbauteile additiv unter Serienbedingungen zu fertigen. Wesentliche Erfolgsfaktoren sind in diesem Zusammenhang die Steigerung der Produktivität (Stückzahlen unter Serienbedingungen) sowie die Reduktion der Investitionskosten. Bei einer gleichbleibenden Entwicklungsgeschwindigkeit der Technologien wird ein umfangreicher Einsatz in der Serienfertigung bis 2035 durch Experten erwartet.

Die additiven Fertigungsverfahren verzeichnen die letzten Jahre durchschnittliche Wachstumsraten von ca. 30%. Das Potential möglicher Anwendungsszenarien ist unverkennbar groß. In Rahmen der Industrie 4.0 werden 3D-Druck-Verfahren eine zentrale Rolle in der industriellen Produktion einnehmen.

Synergien zwischen Lean Management, Theory of Contraints und Six Sigma

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Die Managementphilosophien Lean Management, Theory of Contraints und Six Sigma haben über die Jahre ihren Nutzen in vielen verschiedenen Unternehmen eindrucksvoll unter Beweis gestellt. Dabei wurde oft zwischen den Managementtheorien entschieden. Eine kritische Betrachtung der Vor- und Nachteile einer stärken-orientierten Implementierung ist im Detail nicht erfolgt. Im Ergebnis wurde am Ende des Bewertungsprozesses eine Grundsatzentscheidung für eine der Theorien getroffen. Aufgrund der Komplexität und der Einzigartigkeit eines jeden Unternehmens können die spezifischen Handlungsbedarfe und abgeleiteten Anforderungen der Unternehmen nicht vollumfänglich bedient werden. Jede der einzelnen Theorien beschreibt in seiner Art ein standardisiertes Vorgehensmodell, welches aus einem spezifischen Unternehmenskontext abgeleitet worden ist. Über die Jahre wurden die Managementtheorien weiterentwickelt und präzisiert. Nichtsdestotrotz bildet keine der Theorien für sich alleine genommen den allumfassenden Standard. Die Theory of Constraints, Lean Management sowie Six Sigma als jeweils eigenständige Managementphilosophie weisen zum einen in vielen Bereichen Redundanzen und Parallelen auf, die sich gegenseitig verstärken und zum anderen entstehen Synergien, da die Methoden in Kombination noch effizienter und zielgerichteter sind.

Synergien zwischen Lean, ToC und Six Sigma identifizieren

Die Symbiose aus ToC, Lean Management und Six Sigma (TLS) führt zu einer hybriden Managementphilosophie, die die stärken der drei Methoden optimal Verknüpft und somit die Effizienz und schließlich die Perfomance der Organisation nachhaltig steigert.

Eine starre Fokussierung auf eine der drei Philosophien würde ein hohes Potential an Verbesserungen vernachlässigen.  Damit die möglichen Synergien aus allen drei Methoden generiert werden können, müssen die verschiedenen Anwendungsmethoden verschmolzen werden. Die Grundlage bildet dabei die Methode der 5 Focusing Steps aus der ToC, die punktuell durch die Anwendungen und Werkzeuge aus dem Lean Management und Six Sigma ergänzt wird. Ziel ist es, unter Führung der ToC-Philosophie eine Managementmethode zu implementieren, die einen robusten und reproduzierbaren Ablauf widerspiegelt. Dabei bildet die Systemtheorie die Grundlage des unternehmerischen Handelns.

 

 

Das optimale Qualitäts-Kosten-Niveau erreichen

Aus der Betrachtung der Qualitätskostenkurve wird deutlich ersichtlich, dass eine reine Fokussierung auf die lokale Kosteneffizienz nicht Ziel führend ist. Dadurch kann eine falsche Priorisierung von Maßnahmen erfolgen, was den gegenteiligen Effekt, nämlich die Steigerung von Kosten zur Folge hat. Die dadurch verursachten Fehlentscheidungen binden wichtige Ressourcen im Unternehmen und behindern den Prozess der kontinuierlichen Verbesserung.

Die Gesamtqualität des Prozesses und somit die Qualität des Outputs ist die entscheidende Größe und bildet die Grundlage für die effiziente Entscheidungsfähigkeit. Dabei ist es wichtig das Qualitätskostenoptimum im Punkt B zu erreichen. Befindet sich der Prozess unterhalb des Punktes B wird ein großer Anteil an Ausschuss produziert, was den Durchsatz negativ beeinflusst und damit den Rohertrag schmälert. Darüber hinaus wird die Kundenzufriedenheit auf Grund mangelnder Qualität nachhaltig beeinflusst, was zu einem erhöhten Aufkommen an Kundenreklamationen führen würde.

Liegt der Prozess oberhalb des Qualitätskostenoptimums werden Management- und Personalressourcen im Unternehmen verschwendet, da neben dem Engpass gleichwertig vor- und nachgelagerte Prozessschritte optimiert werden. Erst unter Berücksichtigung des Engpasses und einer gezielten Optimierung kann das Qualitätskostenoptimum am effektivsten erreicht werden. Ziel ist es, unter Betrachtung der Systeminterdependancen gezielt am Engpass das Gesamtsystem und somit den Output zu optimieren. Dabei kommen unterstützend die Methoden aus dem Lean Management und Six Sigma zum Einsatz, wodurch wiederum die Effizienz bei der Zielerreichung, nämlich das Qualitätskostenoptimum, gesteigert wird. Neben der reinen Engpass-optimierung werden ebenfalls die vor- und nachgelagerten Prozessschritte optimiert, jedoch nur bis zu der Grenze, bei der der Engpass nicht behindert wird. Aus diesem Grund werden die Abhängigkeiten unter den einzelnen Prozessschritten immer wieder zur Analyse herangezogen, um eine schädliche Optimierung zu verhindern.

 

integriertes Datenmanagement

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Viele Unternehmen generieren und verwalten täglich einen großen Datenbestand. Oft werden diese Daten nicht intelligent miteinander verknüpft, wodurch Nutzen-Potentiale ungenutzt bleiben. Stattdessen erfolgt ein Kopieren von Daten und Informationen, was zu redundanter Datenhaltung, insbesondere über Bereichsschnittstellen, führt. Dieser Umstand bedingt wiederum eine mangelnde Datenqualität, die sich in inkonsistenten, veralteten und widersprüchlichen Daten äußert. Dadurch wird die Effizienz der Prozesse negativ beeinflusst und die Prozessbeteiligten sind täglich mit der manuellen Aufbereitung (Bsp.: Beschaffung, Mapping, Verknüpfung, etc.) von Daten beschäftigt.

Integriertes Datenmanagement zur Effizienzsteigerung und zur Schließung von Plan-Ziel-Lücken

Durch die Digitalisierung der Geschäftsprozesse können die generierten Daten intelligent miteinander verknüpft werden. Dabei besteht das Datenmanagement primär aus der Haltung, Verknüpfung und der Bereitstellung der unterschiedlichen, im digitalen Planungsprozess generierten Daten. Die Herausforderung des Datenmanagements besteht im Allgemeinen in den unterschiedlichen Datentypen und -quellen sowie der Vielzahl der bei der Datenhaltung und -bereitstellung beteiligten Interaktionsgruppen im Unternehmen.

Das integrierte Datenmanagement gewinnt in den Unternehmen immer mehr an Bedeutung. Die Produktivität der Geschäftsprozesse wurde über die Jahre durch das Heben von Effizienzen durch die Steigerung der Modularität, Generizität, Transparenz sowie der Integration von Prozessabläufen gesteigert. Durch die Fokussierung der Prozessorientierung und der Implementierung von Prozessmodellen wurden hoch effiziente, stabile, standardisierte und robuste Prozesse in den Organisationen verankert. Eine weiteres Steigerungspotential der Prozesseffizienz liegt in der Digitalisierung sowie der intelligenten Verknüpfung der vorliegenden Prozessoutputaten. Dadurch können die Plan-Ziel-Lücken in Bezug auf die Kosten sowie die Qualität effektiv geschlossen werden.

Nutzenpotentiale erkennen und heben – Daten intelligent verknüpfen

Zur Erreichung der zukünftigen Unternehmensziele stellt die intelligente Verknüpfung von Daten einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Insbesondere die Verknüpfung von Produkt-, Prozess- und Qualitätsdaten birgt ein großes Nutzenpotential. Dadurch können die Welten der Vorgangs-Orientierung sowie der Bauteil-Orientierung in Bezug zueinander gesetzt werden. Des Weiteren können aktuelle und verbindliche Produktinformationen bereits in der Prozessplanung im Planungsprozess verwendet werden. Eine Visualisierung des Produktes inkl. Zustandsinformation kann je Arbeitsstation erfolgen. Darüber hinaus stehen immer konsistente und gültige Informationen bzgl. des Verbauortes eines Bauteils zur Verfügung. Über ein Realtime-Reporting werden schadhafte Bauteile und die verursachenden Lieferanten frühestmöglich erkannt und der verbauenden Arbeitsstation automatisch zugeordnet. Fehler im Prozess können so schneller identifiziert und Fehlerbeseitigungs- und Fehlerabstellmaßnahmen initialisiert werden. Ersatzbestellungen können unmittelbar ausgelöst und der Reklamationsprozess in Richtung Lieferant direkt initialisiert werden.

 

Herausforderungen in der Luftfahrt

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Gemessen an der Anzahl Passagiere ist der weltweite Passagierluftverkehr im Jahre 2017 auf 4 Milliarden Passagiere gewachsen. Bis 2036 sollen sich die Passagierzahlen weltweit annähernd verdoppeln, auf dann 7,8 Milliarden Fluggäste. Um dieses Wachstum zu bedienen, bestellen die Airlines neue und effiziente Single Aisle und Long Range Flugzeuge bei den OEMs (Airbus, Boeing, Embraer) und bauen ihre Flotten sukzessive aus. Neben den etablierten Marktteilnehmern drängen neue Airlines auf den Markt. Insbesondere Low-Cost-Carrier versuchen den etablierten Airlines Marktanteile streitig zu machen und sowohl auf der Kurz- als auch auf der Langstrecke Marktanteile zu gewinnen. Aus diesem Grund ist ein hoher Wettbewerbsdruck im Markt, der sich wiederum auf die Ticketpreise und Erlöse der Airlines auswirkt.

Fokus Produktions-Backlog – Airbus und Boeing verfügen über ein Auftragsbestand von 9 Jahren basierend auf den aktuellen Produktionsplänen

Boeing als auch Airbus haben einen Gesamtauftragsbestand, der eine Auslastung des Produktionsnetzwerkes über mehrere Jahre garantiert. Die Kunden aber müssen entsprechend lange Lieferzeiten in ihre strategischen Entwicklungen einkalkulieren. Als Resultat dieses Ungleichgewichtes zwischen Angebot und Nachfrage kann ein Teil des Marktvolumens nicht bedient werden und neue Hersteller wagen den Markteintritt. Insbesondere Flugzeughersteller aus Russland und China, die mit Low-Cost-Maschinen werben und von den Premiumherstellern signifikante Marktanteile gewinnen wollen. Im Sinne der Marktsituation, der Wirtschaftlichkeit und auch der Konkurrenzfähigkeit ist das Ziel nicht nur der OEMs, sondern allen Branchenbeteiligten klar: Steigerung der Produktionsrate!

Fokus Supply Chain – ganzheitliche Betrachtung zur Beherrschung der Komplexität und nachhaltigen Steigerung von Produktionsraten

Neben dem Wachstum der Kapazitäten in den Flugzeugwerften der Hersteller, muss die gesamte Supply-Chain robust und nachhaltig die Ausbringungsrate steigern. Die komplexe Zulieferkette verlangt ein reibungsloses Zusammenspiel zwischen den OEMs sowie den weltweiten Zulieferern. Nur in der Betrachtung der Komplexität des Gesamtsystems können die Herausforderungen nachhaltig durch effiziente und effektive Lösungen bewältigt werden. Diese Lösungen haben nicht nur den Anspruch auf schlanke und robuste Prozesse, sondern auch auf Unterstützung durch eine einheitliche und durchgängige IT-Landschaft zur Steigerung der Effizienz im Gesamtsystem.

Herausforderungen

  • Effizienzsteigerung in den Logistikprozessen /-strukturen, sowohl intern als auch entlang der SupplyChain
  • Effizienz- und Leistungssteigerung in den Produktions-Prozessen, um Ansprüche an stetig steigende Produktionszahlen zu gewährleisten
  • Effiziente und robuste Prozesse und hoher Qualitätsstandard bei der Serienproduktion
  • Steigerung der zeitlichen Fertigstellung von Baugruppen bei gleichbleibend hoher Qualität
  • Sicherung des hohen Qualitätsstandards beim Einsatz neuer Materialen und Technologien (CFK, additive Fertigungsverfahren)
  • Deutliche Verringerung der Fehlteile in der gesamten Supply Chain
  • Gewährleisten eines durchgängigen Taktprinzips für effiziente Abläufe in der Montage
  • IT-Unterstützung der Prozesse auf dem neuesten IT-Standard
  • Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und Senkung der Kosten

Lösungsansätze

Qualität in der Versorgungskette (QM & SCM)

  • Steigerung der Anlieferqualität/0KM bei gleichzeitiger Sicherung der geforderten Stückzahlen zur Vermeidung von Prozessstörungen
  • Management von Sublieferanten und Integration in die Entwicklungsprozesse durch den Einsatz von Reifegradmodellen
  • Ganzheitliche Betrachtung der Qualität in der Supply Chain vom Lieferantenauswahlprozess, der Serienentwicklung, der Industrialisierung sowie der Absicherung mittels Nachweis der Produktionsfähigkeit unter Serienbedingungen bis zur Requalifikation in der Serie.

Effizienzsteigerung im PEP

  • Verkürzung von Entwicklungszeiten durch die gezielte Vergabe von Subkomponenten an ausgewählte Sublieferanten
  • Beherrschung der Komplexität der Schnittstellen im Risk-Sharing-Verbund (n-Tier/1st-Tier/OEM)
  • Steigerung der Effizienz in Entwicklungs- und Produktionsprozessen durch die intelligente Verknüpfung von Produkt-/Prozess und Qualitätsdaten

Anforderungsmanagement (Requirements Management)

  • Implementierung eines durchgängigen und kontinuierlichen Anforderungsmanagements zur gezielten Erhebung (Eigenschaft/Funktion), Einsteuerung (LH, Entwicklung) und Nachverfolgung (Absicherung, Testmanagement) von Anforderungen
  • Aufsetzten eines Lessons Learned-Prozesses zur strukturierten Betrachtung von Stärken und Schwächen im Entwicklungsprozess

Produktion (-sanlauf)

  • Steigerung der Produktionsrate durch die Standardisierung und Stabilisierung von Produktionsprozessen sowie der gezielten Eliminierung von Engpässen mittels wertschöpfungsorientierter Produktionssysteme
  • Frühzeitige Absicherung der Produktionsprozesse durch den gezielten Einsatz von virtuellen und Hardware-Absicherungsmethoden zur produktionstechnischen Integration des Produktes.